Disciplined Agile Delivery (DAD) oferuje kompleksowe, bazujące na wiedzy podejście związane z realizacją zwinnych projektów, które przeprowadzane są w złożonych środowiskach technicznych i korporacyjnych.
Studium przypadku przedstawia retrospektywną analizę projektu, który został dostarczony do jednego z największych banków detalicznych w Wielkiej Brytanii. Celem danego projektu było sprawdzenie, w jaki sposób można zastosować DAD w projekcie oraz w jaki sposób można go ulepszyć.
1. Jak wyglądał projekt?
Zakres i złożoność projektu były standardowe, natomiast kluczową różnicą było świadome wykorzystanie wielu zwinnych zespołów w celu spełnienia określonego wymagania biznesowego.
Poniżej przedstawiono podsumowanie projektu z uwzględnieniem czynników skalowania DA:
? Wielkość zespołu – Trzy bardzo doświadczone zespoły Agile z których dwa zajmowały się przeglądarką internetową, a jeden aplikacją mobilną.
? Rozmieszczenie geograficzne —Wszystkie trzy zespoły znajdowały się w tym samym obszarze biurowym.
? Podział organizacyjny – Wszystkie trzy zespoły znajdowały się w tym samym strumieniu wartości.
? Zgodność — Produkt musiał być zgodny z określonym zestawem przepisów brytyjskiego Urzędu ds. Postępowania Finansowego (FCA).
? Złożoność techniczna — Aplikacja przeglądarki internetowej wymagała integracji z nową platformą bezpieczeństwa, a także zmian w istniejącej integracji ze starszymi platformami. Aplikacja mobilna była w dużej mierze zgodna, ale wymagała pewnych zmian w interfejsie.
? Złożoność domeny — Zarządzanie strumieniem wartości i procesy dostarczania były dostosowane, natomiast nowa platforma bezpieczeństwa była dostarczana poza strumieniem wartości i miała szereg problemów technicznych oraz związanych z dostawą.
2. Jak kształtowały się zespoły i organizacja?
Projekt posiadał zwiększone ryzyko w zakresie czynników skalowania zgodności, złożoności technicznej i złożoności domeny. Te cechy projektu wysokiego ryzyka nie były niczym niezwykłym, a projekt obejmował już zasoby, które były odpowiedzialne za dane obszary. Członkowie zespołu, którzy zajmowali się tymi obszarami to:
? Analityk biznesowy – Do którego obowiązków należała analiza wymagań regulacyjnych FCA oraz zapewnienie, aby dostarczone rozwiązanie spełniało wymagania.
? Architekt rozwiązań – Do którego obowiązków należało zaprojektowanie integracji platformy bezpieczeństwa ze starszymi systemami oraz współpraca z architektami korporacyjnymi, aby zapewnić zgodność ze standardami.
? Kierownik ds. dostarczania Agile — Do którego obowiązków należało zarządzanie zależnościami zewnętrznymi i ład korporacyjny.
Rys.1 Analiza współczynników skalowania zespołu taktycznego dla zespołów zajmujących się przeglądarką internetową i aplikacją mobilną.
3. Lean czy Agile?
W ramach podejścia Disciplined Agile istnieje wiele różnych cykli życia, które można wybrać na podstawie metod Lean i Agile. Czynniki, które decydują o wyborze to:
? Jak dobrze rozumiane są wymagania klienta,
? Skala projektu pod względem liczby zaangażowanych zespołów,
? Stosowany model finansowania,
? Stabilność wymagań,
? Zwinne umiejętności zespołów związane z dostarczaniem.
Identyfikacja odpowiedniego cyklu życia może być dość trudna, natomiast przebieg procesu pokazany na rysunku 2 może pomóc w podczas podejmowania decyzji.
Schematy blokowe na rysunku 2 pokazują, w jaki sposób proces decyzyjny mógł zostać zastosowany w zespołach produkcyjnych. Wynik tego procesu pokazuje, że dwa zespoły różnią się, co oznacza, że zespół ds. przeglądarek internetowych jest bardziej przystosowany do Agile, a zespół ds. aplikacji mobilnych jest bardziej przystosowany do Lean.
Rys 2. Zastosowanie procesu decyzyjnego dotyczącego cyklu życia dla dwóch zespołów.
4. Wybór sposobu pracy – Way of Working
Wybór sposobu pracy (WoW) nie dotyczy jedynie wyboru pomiędzy Agile a Lean, ale to również niezliczona ilość procesów, które zespoły wykorzystują do inicjowania, budowy i wdrażania rozwiązań. DAD analizuje je pod kątem decyzji, które zespół może podjąć, aby poprawić wyniki dla określonych celów procesu, które przedstawiono na rysunku 3.
Każdy cel procesu ma zestaw punktów decyzyjnych i szereg opcji, które można rozważyć, aby osiągnąć pożądany wynik. Stanowi to główny element bazy wiedzy dostarczanej wraz z DAD. Bardzo ważne jest, aby zespół czuł się bezpiecznie podczas eksperymentowania i dzielenia się wynikami, niezależnie czy są one dobre czy złe.
Na potrzeby studium przypadku, założono, że brak procesów identyfikuje aspekty całościowej realizacji, które mogłyby przynieść lepszy wynik. Analiza zidentyfikowała cztery cele, które nie były dobrze ujęte w procesie lub w przypadku których obserwacja mogłaby poprawić wynik projektu.
Rys 3. Cele procesu DAD dla zwinności zespołu.
Analiza czterech celów procesu obejmuje napotkane problemy, wpływ na projekt i potencjalne decyzje, które zespół mógł podjąć w celu poprawy WoW.
?Faza inicjacji – rozwinięcie wspólnej wizji ?
Jednym z kluczowych problemów występujących w projekcie, był opór interesariuszy i właścicieli produktów przed ostatecznym wdrożeniem rozwiązania. Wynikało to z obawy przed niezadowoleniem klientów w związku z wprowadzonymi zmianami, co wymagało dużo więcej pracy na późnym etapie projektu. Cel tego procesu wskazuje na potrzebę jasnego sformułowania wizji projektu i przekazania jej wszystkim interesariuszom na wczesnym etapie cyklu życia projektu. Poniżej przedstawiono punkty decyzyjne, które wpłynęłyby na poprawę wyników:
Strategia – Zastosowanie otwartego sposób komunikacji przez właściciela produktu pomiędzy zespołem a sponsorami i interesariuszami.
Wizja — Szczegółowa analiza oczekiwanego wpływu na klientów przeprowadzona przez jasną deklarację wizji.
Szczegóły — Udokumentowanie wykorzystanych wskaźników branżowych oraz oszacowanie wpływu na klienta.
Porozumienie — Wdrożenie procesu w celu uzyskania wszystkich akceptacji wymaganych przez zespół, sponsorów i kluczowych interesariuszy.
Formalizacja – Wprowadzenie procesu dokumentowania umowy ze sponsorami i kluczowymi interesariuszami.
Umowa – Podzielenie się wizją projektu z zespołem, sponsorami oraz kluczowymi interesariuszami.
?Faza bieżąca – zmień sposób pracy ?
Ten cel procesu ma kluczowe znaczenie dla zespołów Discipline Agile. Projekt był prowadzony przez 18 miesięcy, natomiast nie wdrożono żadnej modyfikacji procesów projektowych. W rezultacie utracono możliwości poprawy efektywności całego procesu i zaangażowania wszystkich członków zespołu. Poniżej przedstawiono podział punktów decyzyjnych, które mogły przynieść lepsze wyniki:
Ponowne wykorzystanie znanych strategii — Organizacja zainwestowała dużo we wdrażanie Agile we wszystkich zespołach, ale koncepcje zwinności w czystej postaci nie mają tak szerokiego zakresu jak DAD. W związku z tym, zespołom oferowano znacznie mniej opcji i alternatywnych strategii, a te same procesy były stosowane bez przyjmowania sposobu myślenia DAD i inspirowania zespołów do eksperymentowania z WoW.
Wdrażanie potencjalnych ulepszeń – Zamiast wdrażać zmiany odgórnie o wiele lepszym podejściem jest zaoferowanie zespołom alternatywnych strategii i nakłonienie ich do wybrania swojego sposobu. Zmiana wpłynęłaby na motywację i zaangażowanie zespołu.
Dzielenie się ulepszeniami — Jest to obszar związany z dynamiką pracy zespołu, który uniemożliwia przejrzystość i swobodny przepływ pomysłów. Jest to potencjalnie jeden z najtrudniejszych obszarów, ponieważ wymaga stworzenia kultury organizacyjnej, w której zespoły czują się upoważnione do eksperymentowania i mogą bezpiecznie dzielić się swoją wiedzą oraz wynikami.
Wybór cykl życia – Jest to obszar w którym należy wybrać i dostosować cykl życia do danego zespołu projektowego.
Dostosowanie procesów— Należy również skoncentrować się na procesach dostarczania funkcjonalności wspierających strumień wartości. Nawet jeśli istnieje dobrze udokumentowany strumień wartości, należy go dostosować na początku każdego projektu.
?Faza bieżąca – Rozwój umiejętności członków zespołu ?
Procesy podnoszenia umiejętności, informacji zwrotnej i utrzymania zespołu to jedne z najważniejszych aspektów tworzenia doskonałej kultury zespołowej, ale dość często opierają się one na standardowych procesach HR. Możliwość wypowiedzenia się i eksperymentowania w tych obszarach, może przynieść ogromne korzyści dla dobrego samopoczucia zespołu. Punkty decyzyjne, w których można było osiągnąć lepszy wynik, są następujące:
Poprawa umiejętności i rozwój wiedzy — Wielu pracowników chciało rozwijać swoje kompetencje z bardziej zaawansowanych technologii, natomiast trudności związane z rotacją osób doprowadziło do niezadowolenia w zespole. Korzystnym rozwiązaniem jest większe zaangażowanie w identyfikację potrzeb szkoleniowych oraz ich realizację.
Przekazywanie informacji zwrotnej — Zapewnienie możliwości przekazania informacji zwrotnych na temat potencjalnych usprawnień procesów, w pozytywny sposób wpływa na ogólną wydajność zespołu.
Utrzymanie zespołu — Współpraca z zespołem w celu określenia możliwości poprawy indywidualnego samopoczucia w kontekście projektu również w pozytywny sposób oddziałuje na środowisko pracy.
W wyniku analizy pojawiają się dwa główne motywy:
? Wartość zaangażowania całego zespołu w oddolne podejmowanie decyzji.
? Korzyść z tworzenia odpowiednich warunków dla zespołów w swobodnym przepływie pomysłów w organizacji.
Zespoły operacyjne bardzo często znają swoje środowisko pracy lepiej niż organ centralny ustalający standardowe metody dostarczania. Zespoły mogą bardzo szybko wycofać się, kiedy muszą przestrzegać procesów, które ich zdaniem nie pasują do ich wzorców pracy lub nie wnoszą żadnej wartości. Umożliwienie zespołom eksperymentowania z WoW jakie oferuje DAD, wygenerowałoby źródło wartości dla zespołu i przedsiębiorstwa.
Kolejnym kluczowym krokiem jest zachęcanie do dzielenia się pomysłami i wynikami z innymi zespołami. To istny test dla przedsiębiorstwa jak dobrze radzi sobie z sukcesami i porażkami zespołów, ponieważ pracownicy nie będą chcieli eksperymentować, jeżeli boją się dzielić swoją porażką.
Żródło:
? Case Study: Disciplined Agile Delivery – Does It Work? A Retrospective Application of DAD
0 komentarzy